إدارة الحوكمة تتبع من؟

في الجهات العامة تجد إدارة الحوكمة في مواضع مختلفة: تحت الإدارة القانونية، أو بجوار الالتزام، أو إدارة مستقلة في مستوى تنظيمي متوسط لا يصل عملها إلى صاحب القرار إلا عبر غيرها.

ولكل موضع حجته.

توضع مع القانونية لأن الحوكمة «أنظمة ولوائح»، ومع الالتزام لأنها «متطلبات»، ومستقلة لأنها «مهمة».

لكن الموقع لا يحكم عليه بشكله؛ الخطأ يبدأ حين نختار الموقع قبل أن نحدد الوظيفة، فنبدأ من المربع الشاغر في الهيكل لا من العمل المطلوب.

فقبل أن نسأل: أين نضع إدارة الحوكمة؟ يجب أن نسأل: ما الوظيفة التي حملناها اسم الحوكمة؟ وهل نبحث عن مكان لإدارة، أم نصمم وظيفة تعبر الجهة كلها؟

خمس علامات على أن موضعها يحتاج مراجعة

قبل التحليل، ضع جهتك أمام هذه العلامات، واحدة منها تكفي لفتح السؤال:

• الطريق المنحرف: الوحدة مسؤولة عن حوكمة الجهة كلها، لكن الطريق إلى صاحب اعتماد تصميمها يمر عبر إدارة واحدة من الإدارات التي يشملها تصميمها.
• المخرجات: ما يخرج منها نماذج ومتابعات وتقارير استيفاء، ولا يخرج منها تصميم للصلاحيات أو لمسارات القرار.
• التنازع بلا حَكَم تصميمي: تتنازع إدارتان اختصاصًا، فلا يُعرف من يملك تصميم الحل ولا من يعتمده.
• اللجان المنفصلة: كل لجنة منتظمة في اجتماعاتها، ولا أحد يرى شبكتها: تداخلها، وتكرار موضوعاتها، وأين تذهب مخرجاتها.
• الشاهد الواحد: من صمّم الإطار هو نفسه من يقرر أنه يعمل.

أولا : من أين جاء الخلط؟

أرى أن من أسباب الخلط أننا ننقل إلى الجهة العامة صورة مألوفة من الشركات المدرجة.

هناك إطار تنظيمي خارجي مفصل، ولائحة حوكمة الشركات إلزامية إلا ما نص على أنه استرشادي؛ ولذلك يبرز في عمل وحدة الحوكمة جانب تطبيق المتطلبات ومتابعتها، ويفهم قربها من الالتزام أو القانونية.

أما الدليل الاسترشادي لحوكمة الجهات العامة فيبدأ من مساحة أخرى:

يقول الدليل

في التعريف: الحوكمة هي «الترتيبات… التي تحدد كيفية اتخاذ القرارات وتنفيذها».

في التطبيق: الحوكمة تتطلب «تصميم هياكل تنظيمية وأطر تشغيلية متكاملة»، مع «توضيح الصلاحيات والفصل بين السلطات».

في المسؤولية: تقع على الإدارة الإشرافية ابتداءً، ثم المسؤول التنفيذي والإدارة التنفيذية.

في الوحدة المعنية: تقيّم الوضع الراهن، وتحدد الأدوات والضوابط والإجراءات ونماذج العمل والمؤشرات، وترفع بنتائج التقييم والمعوقات.

إذن الدليل لا يبني وحدة امتثال باسم الحوكمة، ولا وحدة تكتب إطارا ثم تنسحب.

إنه يطلب وظيفة تجمع التصميم والتقويم والتمكين، وتطبيقا يجري بممارسات تبنيها كل جهة بحسب طبيعتها.

في الشركة المدرجة يبرز إطار خارجي أكثر تفصيلا وإلزاما... وفي الجهة العامة يترك الدليل مساحة أوسع لتصميم الترتيبات بحسب طبيعة الجهة.

ثانيا: أربعة أعمال تحت اسم واحد

يقع قدر كبير من الخلط لأن أربعة أعمال مختلفة تسمى كلها «حوكمة»، ولكل منها سؤاله وموضعه.

١ · التصميم

هنا تعمل الحوكمة على ثلاثة أركان: السلطة، ومسار القرار، والأثر.

من يملك القرار؟ وبأي سند؟ وما حد سلطته؟ ومتى يفوض؟ ومن يبدأ المسألة، ومن يراجعها، ومن يحسمها؟ وماذا يحدث حين تتداخل الاختصاصات أو يتعطل المسار؟ وكيف يبقى أثر القرار ظاهرا بعد صدوره؟

والحوكمة في هذا كله تصمم وتقترح؛ أما الاعتماد فلصاحب السلطة، ولهذا يجب أن يصل عملها إليه، لا أن يقف عند طرف تقع صلاحياته هو نفسه داخل نطاق التصميم.

٢ · التشغيل عند موضع القرار

وأوضح مواضعه المجالس واللجان وأماناتها.

هناك لا نرسم مسار القرار، بل نراه وهو يعمل: موضوع يصل، واختصاص يختبر، ومداولة، وتوصية أو قرار، ثم انتقال إلى صاحب الخطوة التالية، ولذلك يفيد قرب التشغيل من التصميم؛ لأن التشغيل يكشف ما لا تكشفه الوثائق.

٣ · التطبيق

بعد أن تعتمد الجهة إطارها تبدأ مسألة أخرى: كيف يصل إلى القطاعات والفروع؟ ومن يدعم تطبيقه؟ ومن يتابع استيفاء متطلباته؟ والإدارات هي التي تطبق الإطار في أعمالها؛ ويدعمها في ذلك عند الحاجة وحدات حوكمة تنفيذية، وتتابع منظومة الالتزام التقيد بمتطلباته في نطاقها المعتمد، وهذا كله غير التصميم

٤- التأكيد المستقل

من يختبر أن المنظومة مصممة جيدا وتعمل فعال ؟ لإدارة الحوكمة أن تتابع ما صممته وتتعلم منه وتحسنه، لكن حكمها على فاعليته لا يصير تأكيدا مستقال بمجرد تسميته.

التأكيد المستقل يقع خارج من صمم وشغل، كالمراجعة الداخلية.

التصميم قريب من صاحب السلطة، والتشغيل قريب من موضع القرار، والتطبيق حيث يقع العمل، والتأكيد المستقل خارج من صمم وشغل.

ثالثا: الحوكمة بين جاراتها

إدارة الحوكمة لا تحل محل القانونية ولا الالتزام ولا غيرهما.

الفرق بين هذه الوظائف ليس في أهميتها، بل في السؤال الذي تملكه كل واحدة منها، ويظهر ذلك بوضوح إذا وضعناها أمام مخرج واحد تشترك فيه، كمصفوفة الصلاحيات:

فالحوكمة لا تستبدل الحكم القانوني، ولا متابعة الالتزام؛ بل تنظم كيف تلتقي هذه الأسئلة في قرار واحد له مالك ومسار، وهذا بالضبط ما يجعلها عابرة لإلدارات.

فإذا كانت وحدة الحوكمة في ديوان الجهة تصمم ترتيبات الحوكمة وتقومها عبر الجهة كلها، ثم صارت مرجعيتها الوظيفية داخل إدارة تخصصية واحدة، فالخلل في فهم الوظيفة قبل أن يكون في رسم الهيكل.

ليس لأن وظيفة أعلى من أخرى، بل لأن وظيفة عابرة للقطاعات لا تختزل داخل أحد القطاعات التي تعمل عبرها.

أما وحدة في فرع لا تصمم إطار الجهة، وإنما تطبق إطارا معتمدا عليها، فتلك حالة مختلفة تماما.

فهل تصير مسؤولة عن كل شيء؟

إذا كانت الحوكمة عابرة للقطاعات، فقد يسأل: أليست إذن مسؤولة عن كل ما فيه صلاحية أو لجنة أو اعتماد؟ والجواب: لا.

إدارة المشروعات نفسها تتضمن ترتيبات ذات طابع حوكمي: مالك المشروع وراعيه، ولجان التوجيه، وبوابات الاعتماد، وحدود الصلاحيات، والتصعيد، ومسار التغيير، ونظام المنافسات والمشتريات الحكومية ولائحته التنفيذية يتضمنان ترتيبات تتصل بالصلاحيات واللجان والتفويض وضوابط تعارض المصالح، وأنظمة الموارد البشرية فيها صلاحيات التعيين والتكليف، والتظلمات، وتخطيط القوى العاملة، ومع ذلك لا يجعل وجود هذه العناصر إدارة الحوكمة مالكة للمادة التخصصية، ولا منفذة ألحكامها بدل أصحابها؛ فالتطبيق لأصحاب الاختصاص، ويتابع الالتزام ما يدخل في نطاقه المعتمد، ويبقى التأكيد المستقل بحسب نطاقه وخطته

فلو كانت الحوكمة كل ترتيب فيه صلاحية، لصارت مالكة لقطاعات الجهة، بدل أن تكون مصمما للإطار الذي تنتظم فيه قراراتها.

دورها أن تضبط ما يعبر بين هذه الوظائف: تربط الصلاحيات المتفرقة في الأنظمة واللوائح ضمن صورة متسقة للسلطة ومسارات القرار، مع بقاء كل اختصاص وسنده وحدوده، فتعرف الجهة من يملك ماذا، وبأي حد، وكيف يتصل كل قرار ببقية السلطة فيها، دون أن يتعارض ما تقرره المشتريات مع ما تقرره الموارد البشرية أو لوائح الجهة نفسها.

أما السياسات التخصصية فتبقى لأصحابها، وتتحقق الحوكمة من اتساق ما يمس القرار فيها مع الأدوار والصلاحيات والمسار.

عابرة للقطاعات في تصميم السلطة ومسار القرار... لا مالكة لمحتوى كل تخصص.

رابعا: مركز السلطة يغير شكل الهيكل

يقول الدليل

تحديد الوحدة المعنية بالتطبيق «مع أهمية ارتباطها مباشرة بالإدارة الإشرافية أو المسؤول التنفيذي في الجهة أو من يفوض بناء على مصفوفة الصلاحيات في الجهة العامة».

والإدارة الإشرافية هي السلطة المهيمنة على شؤون الجهة، «سواءً كانت مجلس إدارة أو لجنة إشرافية أو وزيرًا أو محافظًا أو من في حكمهم».

فالدليل لا يفرض هيكال واحدا، لكنه يضع البوصلة: كلما اتسع عمل الحوكمة في تصميم السلطة ومسارات القرار، احتاج أن يقترب من صاحب السلطة الذي يعتمد ذلك التصميم، ومن هنا يختلف الشكل باختلاف مركز السلطة.

في الوزارة، أو الجهة التي لا يكون على رأسها مجلس إدارة

ترجيحي التصميمي

إدارة واحدة باسم «إدارة الحوكمة واللجان»، ترتبط بالوزير أو بمن يفوضه وفق مصفوفة الصلاحيات، وفيها قسمان:

• قسم الحوكمة: يصمّم إطار الحوكمة وترتيبات الصلاحيات ومسارات القرار والمواثيق والمعايير، ويقوّمها ويطوّرها، متسقًا مع الأنظمة.
• قسم أمانة اللجان: يشغّل اللجان واجتماعاتها وأوراقها وسجلاتها، ويتابع مخرجاتها.

ولها حدود تماسّ واضحة مع القانونية والتطوير الإداري والاستراتيجية والالتزام.

وميزة هذا النموذج حلقة راجعة تعمل بلا وسيط: التشغيل يكشف نمطا متكررا (توصية لا تجد صاحب الحسم، أو تفويضا يلتبس، أو لجنتين تتداولان الموضوع نفسه)، فيحلله قسم الحوكمة، ويرفع تعديل في القاعدة إلى صاحب الاعتماد، ثم يعود إلى التشغيل وقد تغير، وهذا ترجيح.
بحسب حجم الجهة وطبيعتها، لا قالب ملزم

وفي هذا النموذج جواب عن سؤال عملي: التصميم لا يتجدد كل يوم، فأين تستثمر كفاءة مختص الحوكمة بين جولة تصميم وأخرى؟

في أمانة اللجان، وهي أقرب موضع تشغيلي إلى تخصصه: يرى فيها ما صمم وهو يعمل، ويضيف إلى تشغيل القرار ما يتجاوز إدارة الاجتماعات، ويعيد ما يكشفه إلى التصميم؛ دون أن يصير هو الشاهد المستقل على نجاح ما صممه.

في الجهة التي يرأسها مجلس إدارة

ترجيحي التصميمي

أن تكون المرجعية الوظيفية للحوكمة للمجلس، أو للجنة الحوكمة إذا كانت مفوضة بهذا الاختصاص؛ وأن تكون إداريا، بحسب تصميم الجهة، قسما داخل أمانة المجلس وتحت الأمين.

فمن يدير العمل والموارد اليومية ليس بالضرورة من يوجه عمل الحوكمة ويعتمد ما تصممه، والقرب من أمانة المجلس هنا منطقي؛ لأن المجلس أحد أهم المواضع التي تتحول فيها السلطة من تصميم على الورق إلى قرار يمارس.

خريطة اختيار موضع الوظيفة

هذه ليست وصفة جاهزة، بل خريطة لطرح أسئلة التصميم الصحيحة بحسب نوع الجهة، والحاكم في النهاية تنظيم الجهة وسلطاتها:

خامسا: متى تحتاج الجهة «حوكمة تنفيذية»؟

ليست كل جهة تحتاج طبقة تنفيذية مستقلة للحوكمة.

لكن الوزارة الكبيرة، أو الجهة الكثيرة الفروع والقطاعات، أو ذات الإطار الواسع الذي يحتاج تطبيقا موزعا، قد تحتاج ما أسميه هنا «الحوكمة التنفيذية»: وحدات أو أدوارا تدعم تطبيق الإطار المعتمد في أعمال القطاعات والفروع، وتتابعه، وترفع مشكلاته إلى المركز.

والتمييز هنا حاسم: الوحدة التنفيذية لا تعيد تصميم الإطار محليا، بل تدعم تطبيقه وتعيد إلى المركز ما يتعثر فيه، فإن صار كل فرع يصمم لنفسه، تعددت الحوكمة بتعدد الفروع.

وإذا لم تدع الحاجة إلى هذه الطبقة، فلا قيمة في إنشاء إدارة أخرى باسم الحوكمة لمجرد الاسم.

تطبق الإدارات الإطار في أعمالها، وتبقى متابعة الالتزام به ضمن منظومة الالتزام بوصفها أحد مجالاتها، ويبقى التصميم في موضعه قرب صاحب السلطة.

المركز يصمم ويقوم ويطور... والإدارات تطبق، والوحدات التنفيذية تدعم التطبيق.

أخيرا: اختبر موضع إدارة الحوكمة في جهتك

لا تبدأ بالسؤال: في أي قطاع نضعها؟ ابدأ بخمسة أسئلة:

• الوظيفة: هل تصمّم ترتيبات الجهة، أم تتابع متطلبات إطار قائم؟
• الوصول: هل يصل تصميمها إلى من يملك اعتماده، دون أن يمر عبر طرف يشمله التصميم؟
• التعلّم: هل التشغيل عند موضع القرار قريب منها بما يكفي ليعود إليها ما يكشفه؟
• التطبيق: هل تطبّق الإدارات الإطار في أعمالها، بدعم تنفيذي عند الحاجة ومتابعة من الالتزام، لا على طاولة المصمّم؟
• الاستقلال: هل من يختبر فاعلية المنظومة خارج من صمّمها وشغّلها؟

فإن اختل واحد منها، فقد لا تكون المشكلة في كفاءة الأشخاص، ولا في عدد السياسات، ولا في شكل الهيكل؛ بل في فهم وظيفة الحوكمة نفسها، وإذا لم نعرف الوظيفة، فلن ينقذنا الهيكل.

وهنا يظهر الفرق بين إدارة تحمل اسم الحوكمة، وإدارة تصمم نظاما للسلطة والقرار يستطيع أن يعمل.

وسأفصل في سلسلة «أمانة المجالس واللجان» أحد أهم تطبيقات هذا التصميم: أين يلتقي تصميم الحوكمة بتشغيل القرار؟

المصادر

1. الدليل الاسترشادي لحوكمة الجهات العامة، الصادر بقرار مجلس الوزراء رقم (92) وتاريخ 24/1/1446هـ، والمنشور في جريدة أم القرى.
2. لائحة حوكمة الشركات، هيئة السوق المالية، بنسختها الجارية المنشورة على موقع الهيئة.
3. نظام المنافسات والمشتريات الحكومية ولائحته التنفيذية، بنسختهما الرسمية الجارية المنشورة في جريدة أم القرى.
4. اللائحة التنفيذية للموارد البشرية في الخدمة المدنية، وزارة الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية.

الموقع نتيجة الوظيفة،

لا الوظيفة نتيجة الموقع.

السلطة · مسار القرار · الأثر