السلطة ووسائل فحصها · التمكين
مثال تعليمي افتراضي
تكليف معلوم… وحسم غير محدد
- التكليفمراجعة توزيع الصلاحياتالمهمة محددة
- الفحصطلب المعلومات والمناقشةالاستجابة لا تحقق المطلوب
- عند الاختلافمن يفصل في الطلب والاعتراض؟لم تُسمَّ جهة للفصل
تسمية المهمة لا تكفي لتوفير وسائل إنجازها.
كيف تكلف إدارة الحوكمة بمراجعة الصلاحيات، ثم تتركها تطلب من أصحاب تلك الصلاحيات أن يسمحوا لها بمعرفة كيف تمارس؟
تطلب المعلومة فتنتظر، وتطلب المناقشة فتؤجل، وتطلب المشاركة في إعداد الضوابط فتدعى بعد اعتمادها، ثم تسألها في نهاية المهمة: أين الأطر؟ وأين النتائج؟
هل تتوقع حقا أن يرحب كل صاحب سلطة بمراجعة قد تنتهي إلى تقليص صلاحياته أو إعادة توزيعها؟
ليس مطلوبا أن نشك في نيات المسؤولين، لكن من السذاجة التنظيمية أن نبني نجاح مهمة حساسة على افتراض أن الجميع سيتعاون طوعا كلما اقتربت المراجعة من سلطته.
المشكلة ليست أن بعض المسؤولين يتمسكون بصلاحياتهم؛ المشكلة أن نكلف الحوكمة بمراجعتها، ثم نجعل إنجاز المهمة معلقا على تعاونهم الاختياري.
فإذا اختلفت الحوكمة مع إحدى الإدارات، فمن يحسم؟ ومن يملك أن يلزم بالاستجابة المشروعة، أو يرفض الطلب إذا تجاوز اختصاص الحوكمة؟
هنا يختبر التمكين الحقيقي، لا في عبارات الترحيب والتعاون.
كلفت الحوكمة… فماذا منحت؟
مثال تعليمي افتراضي
كلفت منشأة إدارة الحوكمة بمراجعة توزيع الصلاحيات وتصميم مسارات الاعتماد.
وحددت لها مدة لإنجاز العمل، وأبلغت الإدارات بضرورة التعاون.
بدأت الحوكمة بطلب سجل الاستثناءات الفعلية خلال الربع السابق من إدارة العمليات، وصلها بدلا منه ملف مصفوفة الصلاحيات المعتمدة.
طلبت مناقشة المسؤولين الذين باشروا بعض القرارات غير المعتادة؛ فتأخرت المواعيد.
وكان ضمن تكليفها المشاركة في تصميم ضوابط الاعتماد الجديدة، لكنها لم تدع إلى مناقشتها إلا بعد إقرارها.
طلبت الحوكمة ما وقع… فقدم لها ما كان ينبغي أن يقع
المصفوفة تخبرنا بما تقرره الوثيقة، لا بما جرى في كل قرار.
والدعوة بعد الاعتماد قد تحقق غرض الإحاطة أو مراجعة التطبيق، لكنها لا تحقق غرض المشاركة السابقة في التصميم، وفي هذه المهمة تحديدا:
دعيت بعد الحسم… فكيف تكون شاركت في صنعه؟
رفعت الحوكمة طلباتها غير المستوفاة، لكن التكليف لم يحدد جهة تفصل في الخلاف بشأن المعلومات المطلوبة وتوقيت المشاركة.
وانتهت المدة دون استكمال ذلك الجزء من الفحص.
تكبير الرسملا يثبت هذا وجود تجاوز في الصلاحيات أو تعمد إخفاء المعلومات.
الذي يكشفه المثال أن نطاق التكليف كان أوسع من نطاق ما تهيأت وسائل فحصه.
تكليف بلا تمكين… مسؤولية أسندت، ووسائل لم توفر.
وأمام هذه النتيجة يصبح السؤال أكثر إلحاحا: هل كانت الحوكمة مقصرة، أم أن المنشأة طلبت منها عملا دون ترتيب الوسائل اللازمة له؟
«نعم… لاحقا»
في المثال السابق لم تواجه الحوكمة رفضا صريحا يقول: لن نقدم المعلومات.
بل واجهت ما يمكن اختصاره بعبارة:
لا أحد يقول: لا.
الجميع يقول: نعم… لاحقا
وهنا إحدى أكثر صور التعثر إرباكا: يظهر التعاون في المراسلات والاجتماعات، بينما لا تصل المعلومة المطلوبة، أو تصل وثيقة أخرى، أو تتأخر المناقشة حتى يفوت وقت الاستفادة منها.
وقد تكون هذه الاستجابات مشروعة تماما.
وقد تكون وسيلة لحماية نفوذ قائم.
ولا يجوز أن نحكم بالدافع من العبارة وحدها:
| الاستجابة الظاهرة | قد تكون مشروعة لأن… | وقد تكون حماية للنفوذ حين… |
|---|---|---|
| «نحن معكم» دون إرسال المطلوب | الطلب غير واضح أو لم يصل إلى المسؤول المختص | يستخدم الترحيب بديلا عن استجابة يمكن تقديمها |
| «هذا عند إدارة أخرى» | المعلومة فعلا في حيازة جهة أخرى | يستمر تدوير الطلب رغم معرفة مصدره |
| «هذه المصفوفة المعتمدة» بدل سجل الممارسة | السجل غير موجود أو المطلوب لم يحدد بدقة | تقدم الوثيقة الرسمية لتجنب مناقشة الممارسة الفعلية |
| «بعد الإقفال الربعي» | ضغط العمل يمنع الاستجابة في الموعد المطلوب | يستعمل التأجيل حتى تنقضي فرصة الفحص |
العبارات المرصودة يمكن إثباتها؛ أما الدوافع في العمودين الآخرين فاحتمالات تحتاج إلى دليل.
وليس مطلوبا من جهة الفصل أن تعرف ما في نفوس المسؤولين، بل أن تحكم في مشروعية الطلب والاعتراض، وتحدد الاستجابة الملائمة وتوقيت تنفيذها.
وحتى عندما تصدر استجابة، لا يعني ذلك بالضرورة أن التمكين تحقق.
فمن طلب سجلات الممارسة ولم يتسلم إلا المصفوفة لم يحصل بعد على جواب سؤاله.
ومن احتاج المشاركة في تصميم ضابط ثم دعي بعد اعتماده لم تتحقق له المشاركة المطلوبة.
الاستجابة للطلب ليست هي الاستجابة التي تحقق غرضه
هل يمكن أن يدفع الخوف على السلطة إلى حجب المعلومات؟
نعم، لكنه ليس تفسيرا لكل امتناع أو تأخير.
في خمس تجارب نشرها مانر وميد عام ٢٠١٠، ظهر أن بعض القادة، ممن ارتفع لديهم دافع السيطرة وأصبحت سلطتهم غير مستقرة، قدموا حماية نفوذهم على أهداف المجموعة؛ فحجبوا معلومات مهمة وقلصوا تأثير أعضاء أكفاء.
لكن معظم القادة في التجارب تصرفوا بما ينسجم مع أهداف مجموعاتهم.
وفي دراسة منشورة عام ٢٠٢٢ شملت ١٩٤ موظفا في باكستان، ارتبط الخوف من فقدان القوة بإخفاء المعرفة عبر مسار غير مباشر يمر بالسلوك الخادم للمصلحة الذاتية، وكان هذا الارتباط أقوى لدى الأعلى تنافسية.
ولم تكن الدراسة اختبارا لسلوك مديري الحوكمة أو الإدارات الخاضعة للمراجعة.
إذن، حماية النفوذ دافع محتمل تدعمه شواهد بحثية، لا تهمة نوجهها إلى كل مسؤول يتمسك بصلاحياته.
وهناك شاهد مهني أقرب إلى مشكلة التأثير في نطاق الفحص:
تكبير الرسمفالمعايير العالمية للتدقيق الداخلي، النافذة منذ يناير ٢٠٢٥، تجعل من الشروط الأساسية أن يمكن المجلس وظيفة التدقيق من وصول غير مقيد إلى المعلومات والأشخاص والممتلكات.
ومع ذلك، كشفت دراسة أقدم، أعلنت نتائجها عام ٢٠١٥ وشملت ٤٩٤ من رؤساء التدقيق الداخلي بأمريكا الشمالية، أن ٤٩٪ منهم أفادوا بأنهم وجهوا إلى عدم التدقيق في مجالات عالية المخاطر.
هذا رقم عن مهنة التدقيق الداخلي، لا عن إدارات الحوكمة، ولا يقيس أثر معايير ٢٠٢٥.
لكنه يبين أن التأثير في نطاق الفحص مشكلة رصدت مهنيا، وليست مجرد احتمال نظري.
فإذا كان هذا ما رصد في مهنة تشترط معاييرها الوصول غير المقيد، فما الذي نتوقعه من إدارة حوكمة لم يكتب لها هذا الحق أصلا؟
لا تجعل سلامة مهمة الحوكمة متوقفة على افتراض أن اختلاف المصالح لن يظهر.
صمم طريقا مشروعا لحسمه عندما يظهر.
من يملك المعلومة… ومن يملك الكلمة الأخيرة؟
من الطبيعي أن تختلف الإدارة مع مراجعة قد تمس صلاحياتها
غير الطبيعي أن نجعلها الحكم الأخير في خلاف يتعلق بإتاحة ما يلزم لتلك المراجعة
فالإدارة مسؤولة عن معلوماتها التشغيلية وحمايتها، ولها أن تعترض على طلب خارج النطاق أو يتعارض مع قيد مشروع.
والحوكمة تحتاج المعلومات والمناقشة اللازمة لمهمتها، لكنها لا تملك بذلك حق الاطلاع على كل شيء.
السؤال إذن ليس: أي الطرفين يجب أن ينتصر؟ بل: من يملك الفصل بينهما؟ وهنا ثلاث سلطات لا يجوز خلطها:
| السلطة | ما تمنحه في حدود سندها |
|---|---|
| سلطة طلب التعاون | حق الحوكمة في طلب المعلومات والإيضاحات والمشاركة اللازمة لمهمة محددة، وفق سندها التنظيمي. |
| سلطة الفصل في الاعتراض | حق الجهة المختصة في تقرير ما يجب إتاحته، وما يجوز تقييده، وما يقتضي الرفض، مع مراعاة القيود النظامية والاختصاصات. |
| سلطة إقرار التغيير | حق اعتماد تعديل الصلاحيات والضوابط الذي قد توصي به الحوكمة، وهو حق مستقل عن حقها في الفحص والتوصية. |
ليس لازما أن تجتمع هذه السلطات في يد واحدة.
فقد تطلب الحوكمة ملفا يتضمن بيانات لا تحتاجها كاملة، وتعترض الإدارة على إتاحته، ويكون القرار الصحيح تقديم نسخة منقحة أو ترتيب اطلاع محدود يحقق غرض المراجعة.
وقد يكون طلب الحوكمة خارج اختصاصها أصلا، فيكون رفضه هو النتيجة الصحيحة.
التمكين لا يعني أن تكسب الحوكمة كل خلاف؛ بل ألا يبقى الخلاف بلا حسم
وهنا أوجه السؤال إلى من أصدر التكليف:
أنت لم تمنح الإدارة حق تعطيل المراجعة في أي وثيقة… لكنك تركت لها عمليا الكلمة الأخيرة حين لم تسم من يحسم اعتراضها.
تكبير الرسمهذا هو الخلل في المثال: ليست المشكلة أن الإدارة تحوز المعلومات، بل أن خلاف الوصول إليها لم يجد طريقا مقررا للحسم.
وحتى تعيين جهة للفصل لا يكفي وحده.
فقد تكون الجهة مختصة، لكن الاعتراض لا يصل إليها، وقد يصل ولا يحسم في وقت مناسب، وقد يصدر القرار ولا ينفذ.
لهذا لا يكفي النظر إلى موقع إدارة الحوكمة في الهيكل أو مرتبة راعيها.
قد تتبع الحوكمة مسؤولا تنفيذيا وتستند إلى ترتيب نافذ يكفل لها أداء مهمة أوسع من نطاق إدارته، وقد ترتبط بجهة عليا مباشرة وتتوقف طلباتها عند أول خلاف.
لا تقس تمكين الحوكمة بمستوى من يرعاها؛ بل بما يحدث عندما يختلف معها صاحب السلطة على فحص ممارسته
هل توجد جهة مختصة بالفصل؟ وهل يصل إليها الخلاف؟ وهل يصدر القرار في الوقت المناسب؟ وهل ينفذ؟ هذه الأسئلة تكشف التمكين الذي يعمل، لا التمكين المكتوب فقط.
«على جميع الإدارات التعاون»… ومن يحسم إذا اختلفت؟
تكتبون في الميثاق: «على جميع الإدارات التعاون مع إدارة الحوكمة».
ثم عند أول خلاف، لا يجد أحد جوابا عن سؤال واحد: من يملك حسمه؟
هذه العبارة لا تكفي وحدها لترتيب التعاون؛ لأن مهمة الحوكمة لا تحتاج المعلومات فقط، بل تحتاج أيضا من يناقشها، والمرحلة التي تشارك فيها، والوقت الذي تتاح فيه الاستجابة، والجهة التي تفصل في الاعتراض.
التمكين لا يختبر عندما تتعاون الإدارات طوعا؛ بل عندما تختلف مع الحوكمة
ولهذا يجب أن يظهر التمكين في التكليف أو الميثاق أو الترتيبات التنظيمية المرتبطة به، بحسب طبيعة المنشأة والمهمة، في ثلاثة حقوق وشرط واحد:
المعلومة: ما البيانات اللازمة، ومن يحوزها، وما حدود الوصول المشروع إليها، وما البديل إذا تعذر تسليمها كاملة.
المناقشة والمشاركة: من يلزم الاستماع إليه، وفي أي مرحلة، وبأي صفة.
فالحضور للإحاطة غير المشاركة في التصميم، وكلاهما غير سلطة الاعتماد.
الوقت والموارد: متى تجب الاستجابة، وما الوقت والجهد الذي يخصص للمهمة ضمن التزامات الإدارات، بدل أن تظل الحوكمة تنتظر فراغ الآخرين.
والشرط: الفصل في التعارض.
إلى من يرفع الخلاف، وما اختصاصه، وماذا يحدث إذا تجاوزته المسألة أو لم يحسم الطلب في الوقت اللازم.
فبغيره تبقى الحقوق الثلاثة معلقة على رضا من تشملهم المراجعة.
وإذا كانت الحوكمة تحتاج سجلا معينا ولم تحصل عليه، فليس العلاج دائما إلزام الإدارة بتسليمه.
قد يكون العلاج تحديد نطاق الطلب، أو حماية بعض البيانات، أو إتاحة وسيلة فحص بديلة، أو رفض الطلب إذا لم يكن مشروعا، وقد يكون الخلل في حق صحيح لم يفعل، لا في نقص الوثائق.
اختبار التمكين قبل التكليف
قبل أن تطلب من إدارة الحوكمة مراجعة الصلاحيات في المنشأة كلها، اختر طلبا قد يثير خلافا، ثم تتبع مساره:
- هل تملك الحوكمة سندا لطلبه؟
- هل تعرف الإدارة ما يجب تقديمه وما يجوز الاعتراض عليه؟
- من يفصل في الخلاف؟
- هل يصل القرار وينفذ قبل فوات غرض المهمة؟
- وماذا يظهر في التقرير إذا بقي جزء من الفحص متعذرا؟
إذا لم تستطع الإجابة عن هذه الأسئلة، فأنت لا تعرف بعد هل ترتيبات التمكين كافية للمهمة التي أسندتها.
وقد ينتهي الفحص إلى تعديل ميثاق الحوكمة، أو تنظيم الاستجابة بين الإدارات، أو تحديد جهة فصل مناسبة، أو توفير موارد لازمة، أو تفعيل ترتيب قائم لم يستخدم.
ليس الهدف أن تمنح الحوكمة أكبر قدر من السلطة؛ بل أن تمنحها ما يلزم لأداء مهمتها، وأن تجعل استعمال تلك الحقوق ممكنا في الوقت المناسب.
وهنا الحد الذي لا يجوز تجاوزه: صلاحية أداء مهمة الحوكمة ليست صلاحية اتخاذ القرارات التي تراجعها
فليس من التمكين أن تصبح الحوكمة محطة موافقة إلزامية على كل قرار، أو أن تملك تعطيل أعمال الإدارات خارج حدود اختصاصها.
لا تطلب من الحوكمة أن تكتسب قدرتها على الفحص من رضا الإدارات نفسها، ولا تجعلها باسم التمكين سلطة منافسة لها.
قبل أن تسأل: أين النتائج؟
انتهى المشروع.
تسلمت الإدارة العليا الأطر والمصفوفات، ثم اكتشفت أن بعض الممارسات لم تدخل في الفحص.
هنا قد تسمع جوابين مختلفين:
«إدارة الحوكمة لم تنجز ما كلفت به»
أو
«إدارة الحوكمة لم تمنح ما يلزم لإنجازه»
وقد يكون أحدهما صحيحا، أو يكون التعثر موزعا بين أسباب متعددة.
لا تسأل الحوكمة: أين النتائج؟ قبل أن تسأل نفسك: ماذا أتحت لها لتصل إليها؟
ثم اسألها هي: هل استخدمت ما أتيح لها؟ وهل حددت طلباتها بوضوح، ورفعت التعثر في وقته، وأحسنت أداء ما كان ممكنا؟ فالمساءلة عن الأداء لا تختفي بسبب نقص التمكين، كما أن إسناد المسؤولية لا يعفي المنشأة من توفير وسائل أدائها.
ولمعرفة موضع الخلل، افصل بين ثلاثة نطاقات:
تكبير الرسمنطاق التكليف: ماذا طلب من الحوكمة أن تفحص؟
ونطاق التمكين المقرر: ما الحقوق والوسائل التي منحتها المنشأة لأداء المهمة، في حدود ما يجوز إتاحته أصلا؟
ونطاق الفحص الفعلي: ما الذي تمكنت من فحصه، وما الذي تعذر، ولماذا؟
قد يكشف الفرق بينها نقصا في سند الوصول، أو في التزام التعاون، أو في جهة الفصل، أو في تنفيذ قرارها، وقد يكشف طلبا غير مشروع أو قصورا في أداء الحوكمة نفسها.
أما ما لم يفحص فلا تثبت سلامته ولا مخالفته بمجرد تعذر الفحص.
وهنا يعود السؤال إلى من أصدر التكليف:
إن أردت حوكمة لا تقترب من سلطة أحد، فلا تكلفها بمراجعة الصلاحيات.
وإن كلفتها، فلا تجعل قدرتها على أداء المهمة معلقة على موافقة أصحاب تلك الصلاحيات وحدهم.
لا تطلب من الحوكمة أن تضبط ما لا تستطيع معرفته، ولا تمنحها باسم التمكين سلطة لا تملكها
الشواهد البحثية
مانر وميد ٢٠١٠، التوتر بين القيادة والسلطة، مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي.
إقبال وعلي وعزام ٢٠٢٢، الخوف من فقدان القوة وإخفاء المعرفة، مجلة فرونتيرز في علم النفس.
ريتنبرغ وميلر ٢٠١٥، مؤسسة أبحاث معهد المدققين الداخليين.
المعايير العالمية للتدقيق الداخلي الصادرة ٢٠٢٤ والنافذة منذ ٢٠٢٥.